Es ist mittlerweile bekannt, dass flache Hierarchien nicht nur ein Trend sind, sondern den Status quo darstellen. Ein Grund dafür ist, dass die traditionelle, zentralistische Führung mittlerweile als ineffektiv betrachtet wird. Doch auch Unternehmen mit flachen Hierarchien brauchen Führung. Müssen Anführerinnen und Anführer jedoch immer einen besonderen Titel haben oder kristallisieren sich „echte“ Anführer vielleicht anderweitig heraus?

Die Führungspyramide von John C. Maxwell

Die Führungspyramide von Maxwell ist als Weg zu verstehen, wie man die eigene Führungsentwicklung betrachten sollte. Jeder Schritt auf dem Weg zur Spitze steigert nicht nur die Akzeptanz der Führungskraft, sondern auch ihren Einfluss auf das Geschehen. Die Position alleine spielt eine untergeordnete Rolle. Sie zeigt lediglich, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihren Teamleiterinnen und –leitern folgen müssen, weil das irgendjemand im Unternehmen so entschieden hat.

Das Problem beim bloßen „Folgen aus Pflicht“ ist, dass man dann nur in den nötigsten Fällen auch wirklich folgt. Wenn es jedoch hart auf hart kommt, ist „Folgen aus Pflicht“ nicht mehr ausreichend.

Daher ist der zweite Schritt auf der Führungspyramide wohl der wichtigste: Beziehungen. Denn sobald dieser Schritt erreicht ist, folgen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht mehr aus Zwang, sondern weil sie es wollen. Das mag nur nach einem kleinen Unterschied klingen, aber wenn es darum geht, Überstunden zu leisten oder an nicht vorgesehenen Tagen zu arbeiten, wird der Unterschied deutlich zu spüren sein.

Die restlichen Stufen sind nicht leichter zu erklimmen und offenkundig ist das höchste Ziel, das man als Führungskraft erreichen kann, Stufe 5. Aber wenn man seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf Beziehungsebene überzeugt hat, ist viel gewonnen.

Die Führungskraft ist wichtiger, aber auch am wichtigsten?

Da Beziehungen den wichtigsten Schritt darstellen, stellt sich die Frage, wie man sie aufbaut. Natürlich kann man sein Team zum Essen oder Cocktails einladen, aber hier geht es nicht zwangsläufig um persönliche Beziehungen, obwohl das natürlich hilfreich sein kann. Vielmehr geht es um berufliche Beziehungen und damit einhergehend die Überzeugung seiner Chefin bzw. dem Chef freiwillig zu folgen.

Auch wenn es Fälle geben mag, in denen plötzlich das gesamte Team von der Chefin bzw. dem Chef überzeugt ist, ist das eher die Ausnahme. In der Regel beginnt der Prozess mit einer einzelnen Person, was die Frage aufwirft, ob die Führungskraft der wichtigste Faktor für Führung ist oder die erste Person, die folgt und dadurch weitere überzeugt?

Das mag an dieser Stelle etwas abstrakt klingen. Das Video „Leadership Lessons from Dancing Guy“ veranschaulicht es wohl besser und ist dazu noch unterhaltsam.

Wichtig ist an dieser Stelle zu erwähnen, dass es nicht immer dazu kommt, dass die „Untergebenen“ einer Führungskraft folgen wollen. Da Wille immer auf einer Wahl beruht, kann diese Wahl auch negativ ausfallen.

Die erste Person

Wenn Sie sich das oben verlinkte Video sofort angesehen haben, werden Sie feststellen, dass die erste Person, die zu dem Tänzer stößt, einen viel größeren Einfluss auf die restlichen Festivalbesucher hat. Er animiert andere mitzumachen und sorgt dadurch dafür, dass aus einem komischen Tanz ein gemeinsames Event wird. Bezieht man dieses Verhalten auf ein Unternehmen und eine Führungskraft, die noch für sich alleine steht, wird man schnell feststellen, dass die weitere Person ebenfalls führt, ohne Titel, schlicht aus Überzeugung. Und nicht nur das, die Person hat es im Team sogar leichter, da sie positionell nicht über den anderen steht, sondern eine von ihnen ist.

Kommen wir auf die oben genannte Frage zurück, welche Person die Wichtigere ist? Intuitiv würde man sicher antworten, die erste Person, die zu dem Tänzer stößt. Aber schauen wir uns das Video genauer an, wird klar, dass sofort eine Interaktion stattfindet. Der Initiator des Tanzes begegnet dem Neuankömmling auf Augenhöhe und bringt ihn dazu, gemeinsam ein Ziel zu verfolgen, auch wenn es in diesem Fall nur um einen gemeinsamen Tanz geht.

Was ist denn jetzt mit dem Titel?

Benötigt man nun also einen Titel, um zu führen oder nicht? Da wir in Deutschland leben, ist die Frage recht einfach zu beantworten: Ja, man braucht ihn. Flache Hierarchien hin oder her, es bleiben Hierarchien. Dementsprechend muss es jemanden geben, der am oberen Ende der Hierarchie steht.

Aber ausschlaggebend für eine gute Führung ist nicht der Titel. Es sind Interaktionen, Kommunikation, Kompetenz und die Fähigkeit, andere mitzureißen. Eine Kombination, die nicht unbedingt flächendeckend vergeben ist.

Die gute Nachricht ist, dass diese Kombination nicht in einer Person gebündelt sein muss. Wie oben bereits gesehen und erwähnt, kann es auch eine zweite Person sein, die die Menge mitreißt. Sofern es so ein Teammitglied gibt, sollten Teamleiterinnen und Teamleiter das für sich nutzen. Auf Fähigkeiten zu beharren, die man selbst nicht hat, hat schließlich auf Dauer noch niemandem geholfen.

Das führt uns jedoch zur schlechten Nachricht. In der Regel eint alle Teamleiterinnen und Teamleiter, dass sie kompetent sind. Emotional intelligent hingegen sind sie hingegen nicht zwingend. Daher müssen Unternehmen Weiterbildungsmöglichkeiten schaffen. Das muss nicht immer eine große Schulung sein. Es reichen manchmal auch Einzelgespräche, in denen Führungskräften aufgezeigt wird, was sie nicht können und dass es sich lohnt, Hilfe anzunehmen.

Informelle Führung erlauben

Die kompetenteste Person in dem jeweiligen Bereich wurde zur Führungskraft befördert, ihr wurde gesagt, dass sie leider nicht mitreißend ist und gleichzeitig wurde ihr eine Person genannt, die es ist – der „Emotional Leader“ des Teams sozusagen.

Damit ist alles getan und ihre Teams werden sich zu einer perfekten Einheit entwickeln, die durch dick und dünn geht und dabei auch noch Rekorde in den Bereichen Produktivität und Effizienz erzielen.

Diese Vorstellung klingt zu schön, um wahr zu sein, und in gewisser Weise ist sie das auch. Zumindest solange ein entscheidender Schritt der Entwicklung noch nicht erfolgt ist.

Die Teamleiterin bzw. der Teamleiter muss einer zweiten Person erst einmal erlauben, das Team „emotional zu führen“. Das mag wie eine Lappalie erscheinen, aber in diesem Moment gesteht die Führungskraft nicht nur sich selbst ein, dass ein wichtiger Charakterzug zur Führungskraft fehlt, sondern auch vor dem gesamten Unternehmen. Natürlich wird dieses Eingeständnis früher oder später als Stärke betrachtet, aber erst einmal ist es eine Überwindung.

Informelle Führung des Individuums

Neben des „Dürfens“ ist für eine informelle Führung natürlich auch das „Können“ und das „Wollen“ wichtig.

Für das „Können“ ist eine intensive Beziehung zur Führungskraft wichtig. Schließlich wird die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter zur rechten Hand der Führung. Daher ist es wichtig, dass man in kritischen Momenten dieselbe Sprache spricht. Die Entwicklung einer gemeinsamen Sprache gelingt am besten durch regelmäßige persönliche Gespräche.

Falls es in ihrem Unternehmen oder ihrem Freundeskreis eine persönliche Assistentin oder einen persönlichen Assistenten der Geschäftsleitung gibt, lohnt es sich auch, nach deren Erfahrungen, Tipps und Tricks zu fragen.

Das „Wollen“ stellt wohl das schwierigste Kriterium dar. Selbst bei informeller Führung besteht die Möglichkeit, dass man es sich mit Kolleginnen und Kollegen ein Stück weit verscherzt, indem man über das Ziel hinausschießt. Es ist nicht überraschend, dass dies zu gewissen Ängsten oder Vorbehalten führen kann. Dennoch gibt es Personen, die sich gerne dieser Herausforderung stellen. Falls Sie solche Personen in Ihrem Unternehmen haben, herzlichen Glückwunsch. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wie diese sind von unschätzbarem Wert.

Für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die noch einen kleinen Motivationsschub benötigen, können berufliche Perspektiven hilfreich sein. Zeigen Sie einen klaren Weg auf, der vor den Angestellten liegt, wenn sie in der neuen Rolle des „Emotional Leaders“ aufgehen.

Fazit

Zugegebenermaßen ist der Titel „Titel vs. Überzeugung“ etwas reißerisch, da sich diese beiden Aspekte keinesfalls ausschließen. Es ist jedoch häufig der Fall, dass Spezialisten in Führungspositionen befördert werden, ohne über die Fähigkeit zu verfügen, Menschen wirklich zu führen und zu motivieren.

Das ist grundsätzlich kein Problem und sollte kein Hindernis für Beförderungen sein. Es sollte jedoch klar kommuniziert werden, dass dieses Defizit besteht. In solchen Fällen kann informelle Führung tatsächlich einen Unterschied machen, da Fachkenntnisse und Führungskompetenz auf verschiedene Personen verteilt werden können. Dies führt im Idealfall dazu, dass Teams mit dieser „Doppelführung“ besser funktionieren als Teams mit nur einer Führungskraft. Denn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben einen Ansprechpartner oder Ansprechpartnerin sowohl für persönliche als auch für fachliche Probleme.

Manchmal verstecken sich allerdings auch Talente, wie beispielsweise die Fähigkeit zur guten Menschenführung. Wie Sie die versteckten Talente Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hervorkitzeln, erfahren Sie in unserem Blog-Beitrag: „Hidden Talents – Verschwendetes Potenzial„